摘 要：阐述了上海虹桥国际机场 T2 航站楼项目的管理方法和思路，提出全面质量管理、“三不准”管理、“按 质计价”管理、知识管理、信息化管理、网络化管理新思路，作为管理工程建设的原则，为航站楼建设过 程中的质量安全保驾护航。
关键词：质量管理；系统质量；管理标准化
新建的虹桥国际机场 T2 航站楼作为上海市对外的重要门户、国家涉外活动的重要交通窗口，具有工程建设要求高、技术难度大、工期短；涉及的建设工种多，立体交叉作业复杂；专业多、设备种类与数量大，使安装工程量成为施工的主体；涉及利益主体多，界面协调管理难度大等特点。上海机场建设指挥 部在继承并发扬浦东机场 T、T2 航站楼工程成功经验和做法的同时，在虹桥机场 T2 航站楼建设中更提 出了项目全寿命周期进行质量建设的创新管理目标，由上海建工总承包管理、上海建科监理承担工程监理，并共同组建了目标明晰、思路创新、配合默契、 行动有力的质量管理体系，经过 3 年的努力建设，在 2010年 3 月顺利达到质量建设目标。
虹桥国际机场 T2 航站楼建设质量管理中，创新地采用了系统工程的原理进行质量管理，其核心思想 就是质量管理。不仅有传统的建筑质量，还有其他项目目标，如进度、成本、合同、组织、信息、现场环 境。“系统质量”管理体现在多个方面：因施工单位众多，提出对施工管理的统筹规划、对项目控制与协 调过程中的动态管理；面对工程施工的难点与特点，提出了“全面质量管理”系统化、“三不准”管理标 准化、“按质计价”管理合同化、信息化促进知识管 理、施工现场网络化等新思路。
1 全面质量管理系统化
全面质量管理是各建设单位耳熟能详的，但都忽视了的一种群众性质量管理方法。在航站楼建设中推行了全面质量管理(TQC)，从人员、材料、机械设备、施工工艺四个方面进行全面质量控制。其系统化的特色表现在组织与程序两个方面。
在组织管理方面，成立了各层次的、专职的 QC 小组，集思广益，充分发挥每个成员的积极性和创造性，为提高项目建设的质量管理水平献计献策。QC 小组的成员包括指挥部、施工管理总承包、设计单位、施工单位、专业分包单位，材料供应商与设备供应商代表，并根据航站楼项目的特点，合理协调各小组成员之间的协作。
在程序管理方面，要遵循 PDCA 循环的工作程 序开展工作。PDCA 是“计划(Plan)→执行(Do)→检查(Check)→总结(Action)”的简称。PDCA 循环法的 4个阶段间存在着紧密的联系，没有详细的计划就缺少执行的依据，没有执行阶段的跟踪就没有检查的数据，没有检查中发现的问题就不能总结提高，可以说 PDCA 是建设项目推行全面质量管理(TQC)在管理程序上的细化。把事后检验把关转变为预防为主；把分 散管理方式转变为全面综合系统治理的方式。因而是把质量隐患消灭于萌芽之中的科学管理方法。PDCA 循环在航站楼项目中的应用如图 1所示。
PDCA 循环在航站楼项目中运转的要点如下。
(1)分析现状，集思广益，QC 小组集合集体智慧 找出可能存在的质量问题。
(2)分析引起质量问题的各种因素，主要采用因 果图(亦称鱼刺图)对各个因素进行分析。所分析的因素包括人(Man)、机具(Machine)、材料(Material)、 方法(Method)、环(Environment)即 ME 五个方面入手进行分析。更结合总承包和监理强大的技术实力，提前识别了一批质量与安全隐患因素。
(3)过滤出影响质量目标实现的主要因素，作为解决与控制重点并制定计划和措施。
(4)按既定计划实施。
(5)根据计划要求，检查实施的结果，看是否达到预期控制的目标要求。
(6)根据检查结果进行协调控制，必要时召开有设计、监理、总承包、施工单位、专业分包及指挥部代表参加的现场协调会。
(7)提出本轮循环中遗留问题，转入下一轮。 在施工方面，通过 PDCA 循环与施工质量的目标 管理机制有机结合，PDCA 循环法的不断循环，循环 一次，管理水平上升一次，质量水平也不断提高。
在航站楼推展 PDCA 循环的关键在于质量问题的处理阶段，就是要加强施工质量的控制。控制工作集中在施工队伍、施工设备和进场材料等方面。在施工队伍方面，根据各工期段的工程量及工艺要求的作业时间配置足够数量的施工人员和质安管理人员，防止因人手不足又抢工期，而影响工程质量；同时，加强对施工人员的素质和技术等级的控制，防止不合格人员上岗，对于特殊工种人员如电工、焊工等必须确认有效的上岗证书后，方可上岗。在施工机械设备方面，应根据需要施工现场配置足够数量、符合规定性能的施工机械设备，保证其完好率和使用性能。机械设备的数量不足、型号不配套、完好率低，都会对工程质量造成极为不利的影响。对进场材料的控制主 要是严格做好进场检查验收，建立完整的材料台账，收、发、储、运及保管等各环节都要有详细的记录， 避免使用不合格或过期的材料。
全面质量管理强调“预防为主”的思想，其关键在于施工单位把自检落到实处。航站楼工程内涵极其复杂，工期又紧，必须充分调动施工单位的质量管理积极性。对于不合格项目，施工班组不惜重新处理，直至自检合格为止，然后由施工单位项目部向总承包报验，再向监理报验。因质保体系运用过程控制方法 是根据质量监测情况，对比各子项目质量要求进行控制，确保工程项目综合目标得以真正实现。
2 “三不准”的管理标准化
上海机场建设指挥部并上海建工施工管理总承包项目部和上海建科监理项目部对航站楼工程严格坚持 “三不准”原则，即监理大纲和监理实施细则没有编制、审核和交底则不能开工；施工组织设计或专项施 工方案没有编制、审核和交底不能开工；样板工段未实施或未经验收、整改未达标不能大规模开工。并将这“三不准”原则作为管理标准化的核心内容，从施工管理标准化、监督管理标准化和样板管理标准化三个方面贯彻执行。
2.1 施工管理标准化
航站楼项目建设的特点是工程量大、专业交叉多、工期又特紧，施工单位特别多，其中部分设备和民航专用设施还面向全球招标。参与施工的单位来自不同地域，每一地域的工作流程和报验程序也不完全一致，因此，必须实现整个项目管理施工方案的撰写模式化、施工工作内容标准化和管理过程程式化，以保证工序活动及最终产品的质量。通过监理督促施工单位进行施工管理标准化的建设，将上述“三不准” 原则和施工单位的质量管理体系标准 ISO9000 结合起来，落实到施工过程中去，并且以项目管理信息系统促进质量管理标准化体系的建设。
施工组织设计是指导施工准备、施工全过程的全局性技术指导文件。为此，在施工组织设计的内容和深度方面都提前制定了明确的要求，并通过监理下发给施工单位。监理也对如何审核施工组织设计提出了明确的标准(见表1)。
航站楼项目施工组织设计审核的一个特色是建立了监理与施工管理总承包相结合的审批标准流程。施工单位编制的分部分项施工组织设计(方案)，必须先经总承包审批(审核)，再交监理审批(见图 2)；专业分包单位编制的分部分项工程施工组织设计(方案)， 必须同时经监理、总承包审核，总承包单位将审核意 见报给监理(见图 3)。
2.2 监督管理标准化
在质量监督管理方面采取加强监理的质量安全管 理意识，把“三控制、两管理、一协调”三方面的监 理工作从形式到内容都转化为标准化的管理，使监理工作都有标准可依，进而保证航站楼项目的质量目标 实现。监理单位根据各分部分项工程特点编制了相应 的监理实施细则，作为贯彻执行监督管理工作标准化 的依据。同时，这些监理实施细则对于施工单位有序高效施工，也起着重要的指导作用，可以使他们少走 弯路。 管理过程程式化也对提高航站楼的施工质量贡献 很大。对不同范围的过程验收都制定了严格的程序， 图4-6 显示了单位、分部、分项的验收程序。施工人员明确该工种的施工工艺流程、工作界面、收头做法、质量验收标准、安全注意事项等。对于钢结构、清水混凝土等重要工程，在开工前还组织设计、 施工和监理单位共同研究制定了专门的验收标准，明确质量目标，监理按照样板段质量标准进行验收，如图 7 所示。
2.3 样板管理标准化
为了高标准地完成航站楼工程的建设，借鉴以往工程的经验，提出了样板工段未实施或未经验收、整改未达标不能大规模开工的原则，并建立了“样板引路、方案先行”的质量方针。就是规定在每一项工种大面积施工前，必须先做一“样板段”，以使每一个施工人员明确该工种的施工工艺流程、工作界面、收头做法、质量验收标准、安全注意事项等。对于钢结构、清水混凝土等重要工程，在开工前还组织设计、 施工和监理单位共同研究制定了专门的验收标准，明确质量目标，监理按照样板段质量标准进行验收，如图 7 所示。
通过“样板引路”，不仅强化了施工单位和监理单位的质量安全意识，明确了质量控制标准，还使各 参建单位通过样板段，掌握了第一手的工程资料，熟悉了该工程的施工管理流程。
3 “按质计价”管理合同化
在现阶段，我国建设工程的造价是以预算定额和工程量清单计价为基础确定的，而预算定额又是以质量合格为标准来进行测定的。合格工程的目标不利于施工单位对优质精品工程的追求。特别是对于航站楼工程这样的重大工程，“合格战略”不利于航站楼项目的可持续发展。
因此，“按质计价”的项目管理方法逐渐被人们所推崇。所谓“按质计价”，就是根据工程项目的质量来最终确定工程的造价。有研究表明，实行按质计价，施工单位对工程质量比以前更重视，工程交工验收的质量更高，同时，也降低了工程项目的回访维修率。鉴于此，在浦东、虹桥两个机场的扩建工程中，结合实际情况就“按质计价”做了一些成功尝试。
以虹桥机场扩建工程T2 航站楼钢结构工程为例，在指挥部和中船江南重工股份有限公司签订的 《上海虹桥机场扩建工程 T2 航站楼钢结构制作工程 一标段施工承包合同》(合同编号：HK-HZQI00-09) 第三条第二款中明确约定施工质量目标：“确保钢结 构制作工程质量达到规定验收标准，并且一次验收合格。本工程必须获得钢结构金刚奖，确保上海市优质工程白玉兰奖，力争国家优质工程鲁班奖”。同时，在第四条合同金额、支付方式和结算原则中约定：“若工程未达到第三条中的质量目标，则按合同第九条 2.2 条款‘每发生一起重大工程质量事故，乙方须 按合同总价的千分之五向甲方支付违约金。本工程如未一次验收合格，甲方对乙方处以合同总价 2% 的违 约处罚，在甲方支付合同款时，将该笔费用予以扣 除’执行经济处罚”。主承包商在其对分包施工队进 行管理时，也实施了按质计价的合同管理手段。 通过按质计价的尝试，对提高工程项目产品的质量水平、增强施工单位的质量意识等方面都有积极的作用，也达到了指挥部相关的工程目标，实现了双赢。但是，按质计价标准、计价范围、操作方法等仍需进一步研究探索。特别是需要根据工程项目的实际情况采用不同的方法，才能达到最佳效果。
4 信息化促进知识管理
4.1 视频信息化
航站楼项目信息化使项目的设计施工过程及材料设备采购过程涉及的各项业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工成新的信息资源，提供给项目参与方的各个层次的人们掌握各类动态业务中的一切信息，从而实现有利于各方多赢的要素组合优化，为各项决策提供依据，航站楼项目的信息化实施过程中配合了视频化的高科技配合手段。
传统的施工现场管理的方法主要靠人工进行巡视检查，非连续地在离散的位置了解施工的具体情况和 各施工区域的情况，并以此作为施工调度和控制的依据。事实上航站楼施工现场管理的因素繁多复杂，这些因素都直接关系到施工的现场管理和安全。比如，现场防护措施的缺失可能成安全事故，施工人员的违 规难以及时发现，施工物资可能失窃。为了克服人工巡查的弱点，对巡查影响因素进行综合监察，航站楼 项目工地利用视频监视技术全面、详细和直观地对施工现场的各个部位，对施工的各个环节进行监督，使 项目管理者及时了解现场实际情况，特别注意一些重大危险源的状况，防止意外事故发生。
如果通过监控发现问题，也可以将现场的信息迅速传送到有关责任部门，使其通过信息丰富的画面全面、准确地了解当时的情况，及时采取应对措施，确保施工现场的高效、有序和安全。视频化管理可以用于对现场作业方式、机械操作和施工工况进行实时了解掌握。施工各阶段施工程序的正确性实时受到监 控。同时，通过视频记录，可以对施工具体进度进行实时记录，便于进行综合调度安排。由于个别施工进度的不实报告在实时监控画面的对比下无处可寻，为施工进度统筹协调和控制提供了第一手的详情。吊装的安全操作、危险作业，工作人员现场指挥，施工人员的安全措施也都能达到整体受控。对施工现场的堆放材料和物资进行连续监控，可以防止丢失盗窃。即使出现被盗情况，也能够及时调出其偷盗的证据，及时做出处理，并向公安机关报案。对劳务工的出勤情况进行掌握，对现场工人的工作状态进行实时掌握，避免出现怠工或偷工减料等现象。另外，对现场的照明和其他施工环境设施的突发情况能够及时掌握。此类突发性事件时有发生，并影响施工生产效率，实时视频监控系统能够及时发现问题，为快速解决问题提供支持。
4.2 知识管理
项目质量管理水平的提高本质上是一个知识创新的过程，而知识管理和组织学习是实现知识创新的根本途径。因此，知识管理在项目质量管理中具有重要的地位。虹桥机场西航站楼项目质量管理获益于项目的知识管理工作。其中，有两条很重要的经验，一是对以前的航站楼项目管理经验的总结，二是将知识转化为管理的能力。
西航站楼工程的建设得益于监理对以前的机场建设中的经验总结，这是一个把隐式知识转化为显式知识的过程。其中有些知识，比如机场三大件安装管理的知识，是其他类型工程很少遇到的。如果这类知识不能很好的总结，只是存在少数工程师头脑中的隐式知识，是很难在项目参与者之间传递的，有些知识也许对施工或设计非常重要，不过有关人员本可能拥有这些但不知道其重要性。如果没有在以前的浦东机场项目中对这些知识进行总结，这些知识可能在项目完成后被遗忘。
航站楼工程项目参与方很多，除了有指挥部、监理单位、设计、施工总协调、施工单位、分包单位外，还有大量的专业设备供应和安装单位。构建的质量知识管理系统必须考虑参与项目不同主体的需要，可以辅助他们预防和及时处理由于某方面专业知识局限而造成与工程质量有关的问题。考虑到T2航站楼的 项目组织的实际情况，在航站楼项目中主要是靠项目管理会议的形式来进行知识交流的。项目管理会议，关键是创造一个融洽的交流气氛，各项目参与者不仅主动提出知识需求，他们也会介绍很多以前遇见的问题和好的解决办法，使很多以前的机场建设经验应用在设计和施工中。
5 施工现场管理网络化
工程施工现场实施网络化管理，清晰划分各施工单位管辖区域和管理职责，可以进行有效的的责任分解，有利于开展施工现场管理工作。通过对项目现场范围的系统分解，可以使施工合同中的现场范围方面的条款有据可依，进而明确了各施工单位之间的管理界限，避免了两个常出现的问题，一个是施工现场管理的范围重叠，同一个地方有两个以上的施工单位都有管理权；另一个是管理范围的遗漏，造成管理区域的真空。而明确现场范围界限，不仅给业主管理带来方便，也有利于施工管理总承包和监理开展工作。虹桥机场扩建工程 T2 航站楼的现场管理分为四 个区域，每个区域都有专职的质量安全小组，并配置合理、齐全的管理人员，小组组长分别由四家公司驻 场的工作组组长、机施工作组组长担任，各小组成员包括项目经理、项目副经理、项目总工、综合办公室 主任、材料员(试验员)、技术员(资料员)、管理员、安全员。项目经理均具有大型工程或机场工程施工管理经验。 在虹桥机场 T2 航站楼建设过程中，经过努力探索，已经从口号、标语的模式中走出来，把“全面质量管理”系统化、“三不准”管理标准化、“按质计价”管理合同化、信息化促进知识管理、施工现场网络化等质量管理新思路融入到监理的项目管理中，并由此派生出一套高效执行体系，达到虹桥国际机场T2 航站楼的建设质量过程全面受控、成果全部优质、工期完全确保的质量管理成功的目标。
