项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。选对项目经理，项目就成功了一半。这句话丝毫也不夸张。

　　确定项目经理

　　几年前，笔者曾在一家软件公司任项目总监，管理公司所有的项目经理和产品经理，选拔和任命项目经理是我的主要职责之一，我常常需要担当这样的重任，为公司的所有项目负责,有很多成功的项目案例，但是令我印象深刻的却是中途更换项目经理这样一个有些曲折的项目。 

　　这是一个信息化项目，客户是一家电子科研院所，属国有企业。项目的目标是为客户提供一个科研项目信息管理系统。该项目合同签订已经很久了，售前顾问在客户那里都已经做了简单的调研分析，但后来客户暂停了这个项目，公司就没有正式成立项目组。 

　　突然有一天，客户要求我们启动和实施该项目，并且进度要求得很紧。 

　　任命项目经理，就成了当务之急，当时我手上并没有太多的人选，只有新招来的几位项目经理可用。公司对项目经理人选并没有一个明确的标准，往往都是凭感觉，但是有个约定俗成的惯例，喜欢重用年龄偏大，出身“名牌”，或者名校背景，或者知名企业工作经历，能说会道的人，所以，我们在招聘项目经理时，基本也是按照这个条件。因此，几乎没有什么犹豫，我就将其中一位叫“高君”的新员工任命为该项目的项目经理 

　　高君,30多岁，来自一家知名企业企业，自称带过100多个项目，能说能写，爱学习，很受老板看重，笔者也是很看好他的。 

　　项目启动和准备

　　没想到，项目组刚一成立，启动阶段的工作就让我对高君的表现有些意外和失望，也开始对自己的选择产生了一丝怀疑。

　　项目团队组建之后，第一件事情就是要去客户现场召开项目启动会和开展需求调研。 

　　有过信息化实施项目的人都知道，项目启动会会非常重要。一般客户的高层会参加，作为乙方的软件厂商借此会在启动会上给客户灌输管理软件的理念、信息化成功的要素、甲方配合的重要性等等。 

　　启动会的材料是PPT，公司有一个比较通用的，每个项目经理在此基础上修改和添加本项目的内容，高君倒好，基本一个字不改，照搬其他项目的。不仅如此，在演练时，结结巴巴的，对着PPT都能说错，让在台下模仿客户的评审人员多问几句，就更不答不上来，高君以刚来公司不久，对业务不熟悉造成的。

　　面对这样的情况，我只好建议他取消项目启动会，小范围跟客户讨论一下即可。如果演讲不能增添光彩，就不如不做。虽然我很不满，但用人不疑，按照管理，笔者仍然在大会小会都强调项目经理的权威，要求项目组全力配合他。 

　　但是高君作为一个新上任的项目经理，不下功夫去熟悉项目材料，却找了这么多借口，实在不能令人放心。

　　现场调研工作

　　按照流程，高君需要带领一个调研团队去客户现场工作。鉴于他前面的表现，本人给他配备了精兵强将，一个是公司最资深的产品经理，老白，40多岁了，经验丰富，一个是公司目前最好的实施工程师小杨，小杨参与过售前，熟悉客户。另外1个也是新员工，比高君年轻几岁，但能力和素质都不错，准备担当另一个项目的项目经理，算是跟着先历练一下。 

　　这样的一个调研团队阵容是很齐整的。调研大纲和调研计划事先和客户确认过了，调研分析之后再制定实施计划。谁知到了现场之后，客户提出不需要做全面的调研，因为前期的售前顾问已做过了，要求直接制定实施方案并现场评审。其实这本是件好事，因为该项目是以公司的产品为基础做的，二次开发工作量不是很大。客户不要求再做全面的调研，那么说明对产品的改动不大,只需要调查部分的特殊需求就是了。说白了，就是要求此次减少调研时间，尽快进入实施阶段。 

　　可是，原定计划一打乱，高君却明显有点抓狂了，不知道该怎么办才好似的，发来的新计划根本没有可操作性。看到他忙乱的样子，我要求他分组，一组由老白负责写实施方案，一组调研客户化需求。这么多人出远差，要尽可能并行多做些事情。 

　　实施方案顺利通过了客户的评审，但项目组回来后，老白他们都跟我汇报，对项目的下一步进展表示忧虑,因为感觉高君没起到项目经理的作用，我分别找他们了解现场情况，大致得到的情况是： 

　　1、没有调研到此次客户的特殊需求，只是将以前已调研到的做了确认; 

　　2、现场调研活动主要以老白为主要提问人，小杨为主要补充提问人。高君在现场基本插不上话;

　　3、现场工作过程中没有阶段性的详细计划，对于双方的工作安排以及相互配合没有很好的统一规划协调;

　　4、每天的调研情况没有及时讨论汇总; 

　　虽然实施方案通过了，可是客户化的需求调查得很不充分，还得再去一趟才行,这怎么行 ? 我第一次产生了换人的念头!

　　换将

　　临阵换将，乃是“大忌”。尤其是公司前两年吃过这个亏，项目经理一旦在客户那里亮了相，无论有千万种客观原因，换人总是有影响的。我开始反省自己的失误，当初选用高君时，直觉他虽然能写，爱写，但内容较为空泛，急于担当重任，却又没有扎下去切切实实了解公司。但因为他的外在条件看着很好，就用了他。

　　为了慎重，我找高君长谈了一次，请他自己总结一下他的工作，能不换还是不换把!没想到这次谈话反倒让我下了决心。因为高君根本没意识到他自己的问题在哪里,他认为他之所以没有有效得领导调研组，是因为他过分尊重老员工，没有要求其他人每天给他写日报，因此没有建立起权威。我反问他，写日报的目的是什么?4个人天天都在一起，难道你还不清楚每个人的工作情况?为什么老白把实施方案都写出来了，他为什么连依据实施方案写个PPT都不能，最后连讲解PPT的任务推给老白, 这样又如何建立威信? 

　　面对我的质问，高君承认是他自己信心不足，怕出错。可是当我又问到此前他可是给我说我们的产品无非就是个项目管理工具，他接触过无数这样的产品，并且都推广实施和应用过，退一万步说，即便不如老员工熟悉本公司的产品和项目流程，作为一个新上任的项目经理，应当尽最大努力熟悉这些并尽可能挑起重任。因为我知道，客户基本接受我们的方案，只是需要开个评审会而已。他如果勇敢一点，上台去演讲，真的出现问题，老白和小杨他们也在现场，是可以作些纠偏的。作为一个自称做过100多个项目的项目经理，连这点形势都判断不出来?在我的一连串追问下，高君显得有些不好意思，表示以后会改进工作。 

　　不过我已经开始考虑其他人选了，这才只是刚刚开始做调研，还是同一个部门的同事配合他工作，他都无法树立起威信，到了研发阶段，组员都不属于本部门，他怎么去领导，怎么去协调呀?而我判断就他的表现，客户也不一定对他会较深的印象，果然，当我了解到客户对调研组的印象后，最后一个顾虑也消失了，虽说做了团队介绍，但没想到在现场呆了两周后，客户居然没太搞清谁是项目经理! 这是个机会，意味着我必须要在再次去之前替换好项目经理，否则以后就无法更换了。

　　这次我不能一错再错了。于是我的眼光对准了小杨,小杨虽然年轻，却是公司的老实施工程师了，跟过好几拨项目经理。按照公司以往的规矩，出身为大专的小杨很难有做项目经理的机会，但他却一直梦想有一天做项目经理，自己在底下努力学习项目管理理论知识。他言语精炼，做事有思路，胆子大，只是文字能力稍差。综合分析了之后，我决定替换小杨担任项目经理。

　　应该说，这是一个大胆的安排，因为公司无此先例。但由于把各种可能遇到的麻烦都考虑到了，接下来的事情居然很顺利，虽然也遇到一些困难事情，但是小杨承担起项目经理的职责，懂得依靠大家的力量，该找我的找我，该找项目组成员的会主动跟人沟通。就这样，这个项目顺顺当当得做了下来，后来还被老板看做公司的样板工程，组织骨干进行现场观摩。 

　　总结和思考 

　　从这个案例中，我得到了一些启发。在选拔项目经理的时候，要有一些科学的标准，不能跟着感觉走。至少应该从几个方面考虑： 

　　1、业务背景。 项目经理可以不精通技术，但是不能不懂业务。否则怎么跟客户谈需求?如果当初我首先拿这一条去好好考察，高君立刻就会被刷掉。后来的项目经理换成了小杨，其实小杨很多地方都不如高君，但小杨最大的优点就是熟悉产品和客户。

　　2、项目管理能力和经验。作为项目经理，不一定要有PMP证书，但是一定要有项目管理的基本概念，否则，根本不知道自己该干什么，或者抓不到要点。高君有PMP，对项目管理的知识也能说的头头是道，文档水平也不错，但一遇到实际问题，缺少应变的能力，不会运用项目管理知识。

　　3、人际关系的处理能力。项目经理要面对客户，公司和项目组。要是没有一点亲和力，没有一点担当精神，没有一点统筹全局的能力，是做不好这些事情的。高君和其他新员工相比，融入公司显然要慢许多，他总爱强调过去的公司如何如何，却不知道扎扎实实了解新公司，努力和同事们打成一片。